74歲的劉永好，一望而知是一個極度自律、與時代半步不肯脫節(jié)的人?！吨袊侣勚芸凡稍L這天，正好是新希望集團的年中會，作為集團董事長的他穿一件妥帖的西裝，內(nèi)搭白色襯衫，不打領(lǐng)帶，光腳穿一雙休閑皮鞋，身材管理得很好。

在采訪中，他始終面帶微笑，保持著專注和傾聽的姿態(tài)。不管問什么，你都會得到一個很真誠的正確答案。

一個小時的采訪或許太短，但《煥新：劉永好和新希望的40年》一書作者劉睿敏對劉永好進行了長達9次、每次2小時的訪談，依然沒有從他身上找到一個能成為“抓手”的點。劉永好的女兒劉暢開玩笑說，你找到了也告訴我。

“傳統(tǒng)行業(yè)里一個‘永好型’人格，有時難免有點無趣?！眲㈩Ｃ粜χ嬖V《中國新聞周刊》，“但真正要做到這種均衡的好，其實很不容易。”

劉永好 本文圖/受訪者提供

寒流與“春風(fēng)”

有人統(tǒng)計，中國民企的平均壽命是3.7年。農(nóng)牧業(yè)靠天吃飯，新希望歷43年而不倒，對“豬周期”以及更大范圍的各種周期波動早就習(xí)以為常了，但現(xiàn)在身處的這一個，或許是從未有過的。

這一輪周期起于2022年。由于俄烏戰(zhàn)爭引發(fā)的全球糧食供應(yīng)緊張，疊加新冠疫情、非洲豬瘟和豬周期，農(nóng)牧業(yè)全行業(yè)虧損。這是新希望成立40年來首次出現(xiàn)虧損。

新希望一位內(nèi)部人士感嘆，幾乎虧了三年，沒辦法，就是“熬”。而且這一輪周期跟其他周期都不太一樣，很多行業(yè)都面臨轉(zhuǎn)型壓力，好像一切都打上了問號，更給人一種“宿命感”，很多人感到彷徨和無能為力。但劉永好很冷靜，給大家打氣：“做了這么多年，我們家底厚，你們也不要太焦慮，扛得起。重要的是總結(jié)和反思，在周期下行期把刀磨好?！卑镜饺ツ昴甑?，總算扭虧為盈了。

或許因為剛剛度過了如此寒冬，回憶起今年2月參加的民營企業(yè)座談會，劉永好眼中閃光。

他回憶，習(xí)近平總書記親自參加的這次座談會，各相關(guān)部委的一把手幾乎都到了。見到他，相熟的部委領(lǐng)導(dǎo)跟他打招呼：“劉永好，你來了！我在你們后面呢。這場你們是主角，我們在后面。”

劉永好是在這次座談會上發(fā)言的六位民營企業(yè)家之一。除了他來自傳統(tǒng)企業(yè)，其他幾位都來自大型制造業(yè)或科技企業(yè)。第一位發(fā)言的是坐在他左邊的任正非。81歲的任正非是參會者中年齡最大的，劉永好次之。劉永好和任正非早就熟識了，對這位頭腦清晰、眼光長遠、影響力強大的老爺子非常敬佩，劉永好的女兒劉暢和任正非的女兒孟晚舟也很熟悉。

劉永好是第三位發(fā)言的。他在發(fā)言中說，農(nóng)業(yè)是改革開放最先行的產(chǎn)業(yè)，是一個基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，在解決就業(yè)、滿足老百姓生活等方面不可或缺。新希望聚焦農(nóng)牧食品，緊跟國家戰(zhàn)略，要育好種，養(yǎng)好豬，用新質(zhì)生產(chǎn)力來武裝農(nóng)業(yè)，讓農(nóng)民挑上“金扁擔”。

散會后，在人民大會堂外等車時，作為川商總會會長的劉永好第一時間召集了幾十位川籍企業(yè)家進行線上會議，介紹座談會情況，大家都很興奮。接下來的一個月，他馬不停蹄在四川及全國各地做交流分享，反響熱烈。

“我覺得，總書記的講話確實極大地提升了民營企業(yè)的這種信心和認同。黨和政府沒有忘記我們這個群體。這是一個非常明確的信號，就是黨和國家堅定不移地支持民營企業(yè)的健康發(fā)展。作為一個民營企業(yè)家，我確實很高興?！眲⒂篮酶嬖V《中國新聞周刊》。

在接受媒體采訪時，劉永好用了“新的春天”來形容民營企業(yè)家們對這次座談會的感受。聽過傳達的一位新希望員工表示，其實應(yīng)該說是“春風(fēng)”，關(guān)鍵還要看你的“種子”和韌性。

這位員工說，經(jīng)濟學(xué)里講國家發(fā)展要避免掉入“中等收入陷阱”，其實企業(yè)也擔心自己掉入利潤的疲軟增長，這種疲軟比周期底部更可怕，因為在周期底部大家是戰(zhàn)斗狀態(tài)，而當你有一點點盈余，整個大環(huán)境又“卷”得這么厲害，你可能付出十分努力才能有兩分回報。這樣的環(huán)境下怎么樣去突圍，尋找新的增長點，才是最大的挑戰(zhàn)。

“和”智慧

新希望正經(jīng)歷的這個周期，仿佛是一種輪回。10年前，一個幾乎相同的“腳本”已經(jīng)上演過一次了。同樣都是先經(jīng)歷了五年左右的強勁增長，然后在某個高光時刻，危機以一種劈頭蓋臉的方式突然降臨。

上個周期起于2012年。此前新希望集團經(jīng)歷了一個黃金發(fā)展期，五年間營收從100多億元發(fā)展到830億元。年初，劉永好提出了當年銷售破千億的目標。集團副總裁王航做了一個演講，題目是《站在1000億的邊上》。1000億，這可不是一個一般的數(shù)字，在當時幾乎等于一腳踏進世界500強的門檻。

6月，新希望喜上加喜，隆重舉辦了成立30周年慶祝大會，6000多人參加，國內(nèi)外重量級嘉賓悉數(shù)出席，高朋滿座，盛況空前，鮮花著錦。而就在此時，外面的世界正在發(fā)生顛覆性變化：一方面，制造業(yè)產(chǎn)能過剩開始凸顯；另一方面，移動互聯(lián)時代席卷而來。

就在2012年，新希望集團營收和利潤出現(xiàn)了歷史上首次雙降，2013年仍是如此。好像無論用什么辦法，公司都增長不動了。劉永好帶領(lǐng)高管找原因，結(jié)論是：市場變了，需求變了，主要利潤已經(jīng)不在產(chǎn)業(yè)鏈上的傳統(tǒng)環(huán)節(jié)了。

他曾在論壇上感嘆，那些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)，市盈率來不來就是30倍、50倍、100倍?！坝幸稽c想不明白，有一點不平衡，有一點羨慕嫉妒恨。但羨慕嫉妒恨有什么用呢？這是市場的選擇。一味羨慕嫉妒恨，你就變成一個怨婦了，就成天睡不好覺，吃不飽飯，日子越來越難過了?！?/span>

劉永好把2013年定位為公司的學(xué)習(xí)年，帶領(lǐng)團隊到騰訊、小米等公司調(diào)研學(xué)習(xí)。他認識到，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爆發(fā)的根本原因，是其資本結(jié)構(gòu)、合伙人機制、用戶思維和小步快跑不斷迭代的做法，更適合當下的用戶需求。

但他也意識到，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織基因是完全不一樣的，強行移植會產(chǎn)生變異和抗體。有時候你不折騰，它還活得好好的，一折騰倒把它折騰死了。和中國的改革開放之路一樣，他也選擇了增量改革的模式。

他首先從自己開始，帶動集團老同志退下來。2013年5月，62歲的他離任上市公司新希望六和董事長之位，33歲的女兒劉暢當選為董事長。后來他發(fā)現(xiàn)，只要自己在，大家還是習(xí)慣性地把他當“老大”，因此選擇了隱身，不再參加新希望六和的會議。對集團的老同志大多“杯酒釋兵權(quán)”，待遇不變，退居二線。

新希望是一個傳統(tǒng)的B端企業(yè)，劉永好沒有對這個基本盤進行大刀闊斧的改革，而是采取溫和漸進的升級。同時另起爐灶，采用合伙人體制，建立一個新平臺，擁抱和融入To C的新經(jīng)濟。

想來想去，他看中了敢想敢干、性格天馬行空的新希望乳業(yè)總裁席剛。2015年，劉永好、王航和席剛共同發(fā)起創(chuàng)立了一家新的平臺公司“草根知本”。

一開始草根知本想做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)公司的投資孵化器，卻并不成功。到2016年底，劉永好給的3億啟動資金已虧了近1億。席剛做好了讓賢的心理準備，但劉永好只是淡定地說：“現(xiàn)在這種創(chuàng)業(yè)平臺，你們還是太保守。創(chuàng)業(yè)公司最初的虧損其實不算什么，最關(guān)鍵的兩點：第一，你們的方向是不是對的；第二，你們是否真正具備向死而生的精神?！彼€說：“如果你們敢虧，不是虧三五千萬（席剛打了‘埋伏’），而是虧個一二十億，這個平臺說不定就干成了?！?/span>

這番話，讓席剛感觸很深。之后，他帶領(lǐng)團隊復(fù)盤反思，確定草根知本的方向是順應(yīng)中國消費升級的大趨勢，投資農(nóng)牧、食品領(lǐng)域那些不太為市場所關(guān)注而又有前途的公司，相當于養(yǎng)“架子豬”。

劉永好贊成這個方向，同時指出，僅僅做傳統(tǒng)收購還不夠，還需要摸索新的機制。因為此前他發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)被收購后，原來的核心團隊選擇套現(xiàn)離場，這就不是自己“養(yǎng)兒子”，而是幫別人“養(yǎng)兒子”了。

最后，草根知本提出了一套新的合伙人模式：與被投企業(yè)一起，重新注冊成立合伙人公司，創(chuàng)始團隊必須掏出真金白銀注資。這套新做法，劉永好概括為理念共識、共同投資、利益共享、風(fēng)險共擔的“四共”機制?，F(xiàn)在，草根知本已擁有100多家合伙企業(yè)、500多位合伙人，在新希望原有體系之外向一個千億平臺成長。

劉永好說，國企改革需要混合所有制來煥發(fā)活力，民營企業(yè)想要革新也要搞“混合所有制”。以前新希望在人們眼中有家族色彩，以后要根據(jù)條件向合伙制轉(zhuǎn)化，新建企業(yè)則全部采取合伙制。

一位新希望人士感嘆，那時候傳統(tǒng)企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，但很多大規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)都在轉(zhuǎn)型過程中越轉(zhuǎn)越小，有的甚至直接消失在歷史的浪潮中。而劉永好通過看似非常中庸的“和”智慧，找到了新出路，這是一個可以寫入中國商業(yè)案例的創(chuàng)新。

2018年，新希望集團一舉突破五六年的瓶頸，營收達1300億元，2020年又突破2000億元。2021年，新希望終于首次上榜《財富》世界500強企業(yè)，位列第390位。2022年，新希望當選為《財富》最受贊賞的中國公司。當選理由是，全面提速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了穿越周期的增長。

不過，如前所述，也正是在2022年，新希望歷史上首次虧損，一個新的周期又開始了。

“LD”

作為一位周期穿越者，“快半步”可以說是劉永好的生存哲學(xué)。他說，快一步踩空了會掉下去，快半步重心還沒過去，但又略有超前，這一點很重要。

快半步，來自對時事的敏感。而這種敏感，可以說又來自原生家庭。劉氏兄弟的父母都是民國時的知識分子，新中國成立后父親劉大墉擔任了四川省新津縣農(nóng)業(yè)局局長等職，家里從小就訂閱了“縣團級干部”才能訂閱的《參考消息》，能看到外媒的報道摘要。劉永好在四川省機械工業(yè)管理干部學(xué)校教書時，一個人訂的報刊比整個學(xué)校的還要多，管收發(fā)室的人常開玩笑讓他給發(fā)工資。

20世紀80年代，劉氏兄弟正是從一條時事新聞中看到了商機。新聞稱，金日成送了中國一批鵪鶉，這被稱為“動物人參”。由此，四兄弟下海創(chuàng)業(yè)，成了鵪鶉大王，幾年就完成了千萬資本的原始積累。1992年劉永好讀到《東方風(fēng)來滿眼春——鄧小平同志在深圳紀實》的報道后，敏銳地意識到時機成熟，與二哥劉永行一道，利用國企改革之機大舉收購，兩三年間就整合了30多家國有飼料廠，希望集團迅速做大。

1993年全國政協(xié)大會上，劉永好作題為《私營企業(yè)有希望》的發(fā)言。

所謂一步快，步步快。1993年，劉永好成為全國工商聯(lián)第一位新興民營企業(yè)家副主席。1994年，“希望集團有限公司”成為中國第一家無地名民營企業(yè)集團。1996年，新中國第一家民營銀行——民生銀行成立，劉永好是主要創(chuàng)始股東之一和副董事長。1998年，新希望農(nóng)業(yè)成為第一家以民營企業(yè)身份推薦上市的公司。這樣的“第一”還有很多。

但進入移動互聯(lián)和新消費時代之后，一不小心“快半步”就可能變成“慢半拍”了。對此，劉永好似乎有一種永恒的危機感，一種如饑似渴的學(xué)習(xí)欲，也不斷地要求團隊學(xué)習(xí)。席剛開玩笑說，董事長在學(xué)習(xí)上對他們有一種“碾壓式”的壓力。

劉永好隨身帶著一個記事本，每天晚上還要把白天記下來的內(nèi)容復(fù)習(xí)一遍。他帶團隊去小米學(xué)習(xí)，一去就拿出一個本子開始記，搞得雷軍很緊張。一位新希望員工回憶，她求職時去面試，一坐下劉永好就打開本子。此前她在一家投資機構(gòu)做投后管理，投資方向多是前沿領(lǐng)域，劉永好不斷地追問，利潤多少，現(xiàn)在如何，她所參與項目的來龍去脈又是怎樣的。她說，第一次碰到這種面試，一個大老板拿個筆在那記，而且刨根問底。

1998年，劉永好帶領(lǐng)四川新希望農(nóng)業(yè)股份有限公司在深交所上市。

跟劉永好共事多年的新希望集團副董事長王航說，新希望一直強調(diào)年輕態(tài)，這種年輕態(tài)在劉永好身上體現(xiàn)得淋漓盡致。王航看著他從50多歲到70多歲，一直就是年輕人做什么他做什么?！澳惚旧硎莻€傳統(tǒng)企業(yè)，你如果還沒有這種年輕態(tài)的話，你就完蛋了?！蓖鹾秸f。

劉永好曾說自己是“四不青年”，不抽煙不喝酒不唱歌不打麻將，現(xiàn)在或許還可以加上，不打摜蛋。別的企業(yè)家們在一些場合一起打時，他就坐在旁邊看手機里的信息。

在人們眼里，企業(yè)家都是偏執(zhí)狂，但劉永好似乎在演繹著另一種成功路徑。秦朔稱他是一個“好人主義者”。馮侖曾說，跟一些人交往，他常會想起張愛玲的那句話，“華麗的錦袍下爬滿了虱子”，但劉永好的世界是一個里外透明、完整如一的世界。有新希望內(nèi)部員工說，劉永好善于為人，在員工中威信很高，所謂“財散人聚”，舍得分利。

在劉永好身邊工作多年的人都說，幾乎沒人見過他發(fā)脾氣。劉暢曾說，父親經(jīng)常教育她，情緒上要保持鈍感，思維上要保持開放，要像一個容器一樣海納百川。

早在2013年，劉永好就把上市公司董事長之位交給了劉暢。因此現(xiàn)在的新希望有兩位董事長，一位是集團董事長劉永好，一位是上市公司董事長劉暢?；蛟S也因此，在新希望內(nèi)部，劉永好有一個獨特的簡稱“LD”（劉董）。

新希望的交接班一向被視為民企交接班的一個范例?！稛ㄐ隆芬粫髡邉㈩Ｃ粼谛孪Ｍ隽松疃仍L談和調(diào)研，據(jù)他觀察，這個班交接得確實是成功的。

他說，這首先是因為劉永好的綜合能力擺在那里。你得能讓別人服，壓得住，這是一個很現(xiàn)實的問題。其次，農(nóng)牧業(yè)不像別的行業(yè)，不可能是革命性的，而只能是量變引起質(zhì)變，這也使得代際沖突不那么容易發(fā)生。此外，劉暢是一個典型的“80后”成都女孩，直爽有個性，但骨子里是一個很重視家庭、很有責(zé)任心的人。她告訴劉睿敏，她并不想裝作一個什么霸道女總裁，而是要做一個生命豐滿的女性。

從事鄉(xiāng)村振興工作的劉睿敏有一個很大的感觸，就是社會上對新希望這種企業(yè)關(guān)注得太少了。農(nóng)牧企業(yè)太不“性感”了，常常為老百姓所忽視，但其實這種企業(yè)才是跟社會連接最深的。它代表了中國的基本盤，中國的大多數(shù)，代表了社會的根，中國社會要發(fā)展得好，這種企業(yè)至關(guān)重要。

新希望一位熟悉營銷工作的人士表示，對于新希望，內(nèi)外部是存在認知鴻溝的。她說：在集團自己眼里，我們又潮，品質(zhì)又高，食品又安全，但在消費者眼里你可能不是這樣的。新希望曾經(jīng)做了一個小調(diào)研，隨機給不同背景的人看一組圖片，讓他們回答哪一張更符合他們認知中的新希望，結(jié)果挑出來的圖片是一群養(yǎng)在老式豬圈中的豬。

她哭笑不得地說，其實現(xiàn)在養(yǎng)豬也不是這樣的，比這個高大上多了！但是真正決定消費者購買選擇的是他的認知，而不是品牌方的自我認知。所以，這一切都促使他們?nèi)シ此己透倪M。

她說，快速上升期大家說的都是“要用新模型打開新賽道”，前幾年在豬周期底部時不說了，大家說的是：活下來，帶著種子活到春天。

剛剛過去的7月，《財富》發(fā)布了今年的世界500強榜單。新希望集團連續(xù)第五年上榜，最新排列位次是第426位。

世界變化如此之快之巨，新希望卻仍懷揣著一家傳統(tǒng)企業(yè)的百年老店夢。而劉永好希望，下一個40年，自己仍然看得見。

（本文參考了秦朔策劃、劉睿敏著《煥新：劉永好和新希望的40年》、秦朔《劉永好的“永好”》、海楓等《草根知本總裁席剛訪談》）

發(fā)于2025.8.25總第1201期《中國新聞周刊》雜志

雜志標題：“永好”先生